Mês: maio 2015

TEMPO É VIDA. Não Desperdice a Vida!

Publicado originalmente em 29 jun 2013

Quem já não teve a sensação de que, por mais corrido que tenha sido o dia de trabalho, deixou de cumprir uma ou outra tarefa por absoluta falta de tempo? Quantas vezes nos queixamos de não termos tido tempo para conviver mais com os familiares e os amigos? Sem contar aquela velha falta de tempo para ginástica, leitura, ida ao cinema e várias outras atividades sempre colocadas em segundo plano.

A boa notícia é que é possível reverter essa loucura. O primeiro passo é conscientizar-se de que o tempo já está definido e que não temos como interferir sobre isso. Por outro lado, cada um é livre para manejar sua própria vida, mudando hábitos, por exemplo.

É possível tornar o trabalho mais produtivo, utilizando estratégias desde as mais simples como: diminuir pequenos vícius (cafezinhos, papos de corredor, preciosismos), adquirir novos hábitos (registrar compromissos em uma agenda, concentrar reuniões mais curtas para uma mesma tarde) e até mesmo reduzir ou eliminar atitudes que são válvula de escape para problemas reais e que consomem tempo excessivo (internet, celular, compras, reuniões intermináveis). O ideal, porém, é termos uma visão mais ampliada da gestão do tempo. Precisamos ter mais poder sobre o tempo e sobre a nossa própria vida. Afinal, o dia tem 24 horas para todos e isso não vai mudar. A combinação de plena consciência e plena determinação reflete-se no poder pessoal e através dele é possível realizar quantas mudanças forem necessárias para uma VIDA PLENA.

Para obter este poder sobre a própria vida, existem seis dicas que, se seguidas, podem garantir uma melhor gestão do tempo. A primeira diz respeito ao autoconhecimento. As pessoas precisam se conhecer melhor. Um exercício é perguntar a si mesmo o que faria se pudesse mudar algo em sua vida para aumentar significativamente sua felicidade. A segunda questão enfatiza a identificação de prioridades. A dica aqui é estabelecer metas relevantes ao invés de uma longa e inatingível lista. Traçados os objetivos, estabeleça prazos para cumpri-los. Depois de definir metas com clareza, o objetivo é dar foco. Às vezes, é necessário fazer uma coisa de cada vez. Outro ponto importante é identificar com clareza os desperdiçadores de tempo e livrar-se deles. Para ganhar tempo é fundamental também saber dizer “não”, mas com assertividade. A última dica diz respeito à determinação. É necessário manter-se determinado para conseguir gerenciar melhor o tempo. Não há como prever todos os contratempos ou fatos inesperados. Entretanto, é mais fácil lidar com essas variáveis quando se controla o que já estava programado.

Hoje, paradigmas geram, por parte dos executivos, um desperdício do precioso tempo. Alguns deles: “não ter tempo é chique”, “ser estressado é chique”, “tempo é dinheiro, e dinheiro é sucesso, e sucesso é felicidade (exatamente nesta seqüência)”, “fazer muitas coisas ao mesmo tempo é sinal de inteligência e sucesso (e não de falta de foco)”, “para ter sucesso é necessário estar absolutamente informado sobre tudo o tempo todo”. Esses paradigmas precisam ser desconstruídos e reinterpretados. Precisamos gastar as nossas energias conscientemente, de acordo com nossas escolhas, objetivos, forças e competências. Esse é um dos caminhos para o bom gerenciamento do tempo e também da vida. Afinal, mais que dinheiro, tempo é vida!

*Carla Zanna é consultora Especialista em Psicologia Organizacional e em Desenvolvimento Humano.

O TEMPO

Publicado originalmente em 29 jun 2013

Imagine que você tenha uma conta corrente e, a cada manhã, você acorda com um saldo de R$ 86.400. Nada que sobrar será permitido transferir para o dia seguinte. Todas as noites o seu saldo é zerado, mesmo que você não tenha conseguido gastá-lo durante o dia.

E então, o que você faz? Com certeza iria gastar cada centavo, certo!?
A questão é que todos nós somos clientes desse banco, mas é um banco que trabalha com outro tipo de ‘moeda’. Estamos falando do Banco TEMPO.

Todas as manhãs, cada um de nós recebe 86.400 segundos.
O saldo de cada dia é debitado como perda e não é permitido acumular nada para dias futuros.
Todas as manhãs a conta é reinicializada, e as sobras se evaporam.
Não há volta. Para fazer um bom uso dos seus segundos é necessário gastá-los vivendo o presente. Invista apenas em aplicações seguras que lhe proporcione bons dividendos: sua saúde, sua família, seus amigos, seu sucesso, sua felicidade diária! O relógio não para, ele segue correndo. Valorize cada momento que você tem! E valorize ainda mais quando você for dividi-los com pessoas especiais.

Lembre-se, o tempo não espera por ninguém. Ontem é história. O amanhã é um mistério. Hoje é uma dádiva. Por isso é chamado de PRESENTE.
(Autor Desconhecido)

Esse pequeno texto nos ajuda a refletir sobre a importância de fazermos escolhas conscientes para nos sentirmos realizados ao final de cada dia.Sinta que você foi produtivo e então saberá que gastou muito bem todo seu saldo.

A Psicologia das Mudanças Organizacionais bem Sucedidas

Publicado originalmente em  04 ago 2013

A Psicologia das Mudanças Organizacionais bem Sucedidas

(The Psychology of Successfully Delivering Organisational Change, da Changefirst)

Em todo processo de mudança, por um lado não há um futuro claramente definido para abraçar, e por outro lado, há uma forte sensação de conforto e controle em relação ao estado atual. Assim, é difícil para as pessoas evitarem uma resposta emocional negativa. Muitos estudiosos (especialmente Lázaro, 1991; Bartunek, 1993; Damasio, 1994; Frijda, 1996; Huy, 1999; Seo, 1999) salientaram que o comportamento organizacional e os processos de mudança são fortemente influenciados pelas emoções, que são realmente necessárias para a percepção, para a tomada de decisão, e para que as pessoas se comportem de positiva em relação à mudança.

O compromisso das pessoas, necessário para o sucesso da mudança, é difícil de obter e manter. Huy (1999) ressalta que pessoas afetadas pela mudança podem ser bastante resistentes em relação à mudança, sendo o seu principal interesse identificar se a nova situação é uma ameaça ou uma vantagem para si mesmas.

Então, quais são as implicações para a organização?

• Se os indivíduos avaliarem as consequências potenciais de mudança como

prejudiciais, tenderão a ser não receptivos.

• No entanto, se eles virem a mudança como um desafio viável, eles estarão melhor engajados emocionalmente.

• O sucesso real depende de pessoas emocionalmente receptivas e capazes de tomar ações concretas a favor da mudança.

Edmonson e Woolley (1999) afirmaram que a mudança organizacional começa com novos comportamentos e decisões por parte dos indivíduos, que são influenciados por fatores de interpessoais, bem como por fatores de nível organizacional. Além disso, as diferentes partes da organização podem reagir de forma diferente às iniciativas de mudança.

De acordo com Armenakis et al. (1993), isto não é diferente do que acontece com a mudança social ou mudança individual. As respostas de 2 indivíduos podem divergir devido a diferenças nas estruturas cognitivas – i.e. 2 indivíduos específicos podem reagir de forma diferente para a mesma mensagem. Assim, a natureza essencial de mudança dentro das organizações opera em três níveis:

• em nível individual

• em nível da unidade, e

• em nível organizacional

Vanderheyden e Ven den Broeck (2002 – 2011) propõem que estes níveis podem ter um efeito cumulativo sobre o comprometimento das pessoas em relação à mudança organizacional, e seu sucesso final. Para cada nível, eles selecionaram variáveis ​​válidas e mensuráveis, com base numa correlação entre cada variável e o compromisso com a mudança.

  1. 1.  Confiança nos líderes

Kim e Mauborgne (1993) consideram que haverá confiança nos líderes na medida em que o processo de decisão da administração for considerado justo e eficaz. Schneider, Brief & Guzzo (1996) indicam que o processo de decisão no topo da pirâmide tem um papel importante na criação de clima e cultura adequados para a mudança organizacional sustentável. Mútua confiança e a possibilidade de as pessoas participarem processo de decisão são fundamentais no desenvolvimento de um clima adequado para a mudança. Segundo Conger (1998) os líderes considerados confiáveis e justos, conquistam credibilidade – que é pré-requisito para conduzir com sucesso a mudança. Estabelecer e comunicar claramente a necessidade de mudança e apresentar uma a visão do caminho a seguir são passos importantes para os gestores conseguirem a implementação de mudanças (Armenakis & Bedeian,1999; Galpin, 1996; Judson, 1991; Kotter, 1995). A mudança não será levada a sério, se a alta administração não apoiar ativamente o processo de mudança com palavras e ações. Vanderheyden e Ven den Broeck concluíram que o envolvimento emocional e o compromisso com a mudança estão diretamente relacionados com a percepção de que há comunicação de duas mãos, consistência das decisões em todas as unidades da organização, transparência nas decisões e permissão para desafiar as opiniões de alta gestão.

  1. 2.  Incentivos e recompensas

A maneira de tratar os incentivos e recompensas também irá determinar um clima de mudança sustentável (Schneider,Breve & Guzzo, 1996). Em 1990, Senge falou das organizações onde tomar riscos era recompensado, como estimulo à aprendizagem e à inovação. Dois anos depois, Burke e Litwin forneceram um modelo de desempenho e mudança organizacional onde o processo de recompensa foi considerado o subsistema mais importante das políticas e procedimentos de uma empresa. Vanderheyden e Ven den Broeck concluíram que as pessoas fazem o que é recompensado por fazer, e que os sistemas de recompensa que favorecem tomar riscos e são baseados em meritocracia estão positivamente relacionados ao envolvimento emocional e o compromisso com a mudança.

  1. 3.  Histórico de mudanças 

A prontidão das pessoas para mudar é influenciada pelo histórico de sucesso das principais mudanças organizacionais (Schneider, Brief & Guzzo, 1996). Se as mudanças organizacionais falharam no passado, as pessoas serão resistentes a novas iniciativas de mudança. O Gallup aponta que, na média das organizações, a proporção de empregados comprometidos é de apenas 3:2. Por outro lado, em uma empresa de classe mundial a relação é próxima 8:1.
A relevância destes dados é que:

• Um dos principais fatores que influenciam o envolvimento dos funcionários é o grau em que percebem que suas organizações implementam mudanças com sucesso. Participar de mudanças que constantemente falham, ou que são apenas parcialmente implementadas, desmotiva as pessoas e rouba sua energia, foco e emoção para novas mudanças.

• Quanto maior o nível de ceticismo em relação às mudanças organizacionais, mais os executivos precisam assumir e discutir as falhas anteriores, antes de avançar para uma nova iniciativa de mudança.

  1. 4.  Segurança psicológica

Edmondson & Woolley (1999) definem segurança psicológica como a percepção do indivíduo de que o ambiente de trabalho é seguro para tomar riscos e que pessoas não vão rejeitar ou constranger aqueles que cometerem erros ou perguntarem sobre temas difíceis. As pesquisas destacam que, embora as atitudes dos colegas afetem diretamente a segurança psicológica, as relações entre subordinados e gestores são cruciais. Se os subordinados acreditam que os gestores não estarão disponíveis para ajudar, vão achar que é muito difícil lidar com as mudanças de forma produtiva. Kotter (1995) salientou que as mudanças de sucesso precisam de uma forte ‘coalizão administrativa’ que vai além do patrocínio da alta gestão. Organizações que não possuem uma forte gestão de linha nunca alcançam o envolvimento necessário. Os gestores de linha têm de traduzir os objetivos gerais da mudança organizacional em objetivos departamentais específicos com os quais as pessoas possam se identificar (Kanter et al., 1992).

A transformação organizacional requer uma mudança no papel dos gestores de linha, no seu estilo de liderança pessoal e nas suas relações sociais com os subordinados. O estilo de liderança dos gestores de linha, a sua capacidade para enfrentar os novos desafios e sua capacidade de apoiar adequadamente os subordinados são elementos cruciais para o sucesso.

Vanderheyden e Ven den Broeck concluíram que a segurança psicológica e o apoio dos gestores de linha estão positivamente relacionados com o envolvimento emocional e compromisso com a mudança.

  1. 5.  Participação no trabalho

A participação traz impacto positivo para atitudes e motivação no trabalho (Leana et al., 1990). Em seu estudo sobre prontidão para a mudança organizacional, Eby (2000) encontrou uma forte correlação com a participação no trabalho. Os funcionários que percebem seu ambiente como altamente participativo são mais propensos a se envolver em decisões relevantes para um esforço de mudança. A falta de participação e envolvimento é uma das principais causas de resultados frustrantes nas mudanças organizacionais (McNabb & Sepic, 1995). Em sua pesquisa sobre o ceticismo em relação às mudanças organizacionais, Reichers et al. (1997) apontou que “os funcionários precisam acreditar que suas opiniões são ouvidas com o respeito e consideração”, para que eles se vejam como agentes de mudança e acreditem que eles têm controle sobre seu ambiente de trabalho e os seus êxitos pessoais.

  1. 6.  Percepção de controle

Rotter (1966) definiu a percepção de controle como “a percepção do indivíduo quanto à sua

capacidade de exercer controle sobre o ambiente de trabalho”. Aqueles que têm uma percepção de controle se veem como agentes ativos e acreditam que têm influência direta sobre o seu ambiente e os seus êxitos pessoais. Aqueles que não, se veem como agentes passivos e acreditam que os eventos de mudança em suas vidas são controlados por forças externas e pelos outros. Boone et al.(1996),Brockhaus(1980), Van De Ven et al.(1984) analisaram a relação entre as características pessoais e empreendedorismo. A percepção de controle é uma das características pessoais mais influentes, afetando o comportamento inovador e mudança. Vanderheyden e Ven den Broeck concluíram que a percepção de controle tem forte correlação com envolvimento emocional e compromisso com a mudança.

  1. 7.  Satisfação no trabalho

As pesquisas de Judge et al. (1999), Schweiger&DeNisi (1991), e Wanberg (2000) indicam que os funcionários com empregos desafiadores e gratificantes têm uma atitude positiva em relação a mudanças. Vanderheyden e Ven den Broeck concluíram que as pessoas com alto grau de satisfação no trabalho estão mais motivadas para apoiar mudanças organizacionais, independentemente da forma em que essas mudanças são introduzidas e implementadas.

  1. 8.  Tempo e recursos

O tempo desempenha um papel central no processo de mudança. Em primeiro lugar, a implementação da mudança passa por diferentes fases. Vários modelos têm descrito as diferentes fases (Judson, 1991; Kotter, 1995; Galpin, 1996; Armenakis, 1999; Isabella, 1990; Jaffe, Scott and Tobe, 1994). Todos os modelos de implementação confirmam que queimar etapas raramente produz resultados satisfatórios (Armenakis & Bedeian, 1999: 303).

Em segundo lugar, os principais esforços de mudança exigem trabalho duro, atenção permanente e perseverança. Quando as pessoas se deparam com muitas alterações ao mesmo tempo, elas não podem conseguir alocar seu tempo adequadamente para todas as alterações e continuar as suas tarefas diárias, ao mesmo tempo. Não há tempo suficiente para testar as recomendações (Galpin, 1996) e experimentar os novos comportamentos (Jaffe et al., 1994). No final, o projeto de mudança falha e os funcionários se tornam céticos em relação a novos projetos de mudança (Wanous, Reichers & Austin, 2000). Vanderheyden e Ven den Broeck concluíram que o tempo está fortemente correlacionado ao envolvimento emocional e compromisso com a mudança.

Conclusão: Qual a importância da Psicologia para o sucesso em Mudanças Organizacionais?

• Para se fazer qualquer coisa em uma organização é necessário compromisso, ou aderência, das pessoas da organização. No entanto, apesar de altos dirigentes investirem tempo, dinheiro e esforço nos aspectos técnicos da mudança – estratégias de construção, desenvolvimento de soluções de alta qualidade e planos de implementação detalhados –, as pesquisas nos últimos 30 anos apontam que menos de 40% das iniciativas de mudança são bem sucedidas.

• O crescente ritmo, escala e complexidade das mudança requerem que os líderes sejam obrigados a definir um curso para a mudança e a conduzir a organização para a mudança ainda antes do destino final estar totalmente compreendido. Provocar insatisfação com o status quo e criar necessidade de sair da zona de conforto em direção a um futuro não indefinido, fará com que as pessoas resistam a mudar o seu comportamento e apoiar a mudança.

• Os líderes da transformação precisam trabalhar com pessoas em diferentes níveis na organização e obter seu compromisso individual para mudar o que é necessário, para o sucesso da mudança – o que é difícil de construir e manter. Existe um aspecto individual subjacente ao processo de mudança nas organizações. As pessoas reagem de forma diferente com base em como percebem as consequências potenciais de mudança e como consideram que seus colegas vão reagir – e isso pode diferir acentuadamente em partes distintas de uma organização, e entre organizações com diferentes níveis de desempenho do negócio.

• Nossa investigação aponta que a natureza essencial da psicologia de mudança dentro das organizações está operando em três níveis:

Em nível organizacional

• Para verem uma iniciativa de mudança como algo positivo e se envolverem emocionalmente, as pessoas querem uma conversa de duas mãos com líderes que têm credibilidade, que sejam transparentes e que deem suporte à mudança em palavras e ações. Como esses líderes tratam incentivos e recompensas é um fator-chave para criar um clima adequado para uma mudança sustentável na organização. A prontidão para a mudança é fortemente influenciada pelo histórico de sucesso das organizações em implementar mudanças – ou pela sua falta.

Em nível das unidades de trabalho

• Para criar segurança psicológica, o compromisso com a mudança deve cascatear da alta gestão e ser visível no comportamento dos gestores de linha. As pessoas querem ser capazes de participar do processo de mudança. Aqueles que percebem seu ambiente de trabalho como altamente participativo, serão mais propensos a se envolver no esforço de mudança.

Em nível individual

• A percepção quanto ao nível de controle sobre o processo de mudança irá influenciar para as pessoas se verem como agentes ativos ou passivos de mudança. Elas precisam ver claramente como podem ser bem sucedidas no futuro, e como o seu trabalho será ao mesmo tempo desafiador e gratificante, a fim de estarem motivadas a apoiar a mudança organizacional. As pessoas precisam saber que vão desfrutar de tempo e recursos adequados, para se engajarem na mudança – e poderem gerenciar sua carga de trabalho.

Referencias:

Armenakis, A. A., et al. (1993). Creating readiness for organizational change, Human Relations, 46 (June)

Armenakis, A and Bedeian, A (1999) Organisational Change: A Review of Theory and Research in the 1990’s.

Journal of Management

Argyris. C. Overcoming Organizational Defenses. (1990). Upper Saddle River, N. J.: Prentice-Hall.

Argyris, C. (1993) Knowledge for Action. A guide to overcoming barriers to organizational change, San Francisco:

Jossey Bass.

Bartunek, J. M. (1993). Rummaging behind the scenes of organizational change – And finding role transitions,illness, and physical space. In R. W. Woodman & W. A. Pasmore (Eds.),Research in organizational change and development (Vol. 7, pp. 41-76).Greenwich, CT: JAI.

Boone, C.et al (1996). CEO locus of control and small firm performance: An integrative framework and empirical test.

Journal of Management Studies, 33

Brockhaus, R. H. (1980). Risk taking propensity of entrepreneurs. Academy of Management Journal. 23 (3)

Burke & Litwin, ‘A Causal Model of Organisation Performance and Change’, Journal of Management, Vol 18, Nº3 (1992)

Conger, J. (1998). Qualitative Research as the cornerstone methodology for understanding leadership. Leadership

Quarterly, 9 (1): 107-121.

Damasio, A. (2006/1994). Descartes’ error: emotion, reason and the human brain. London: Vintage.

Eby, Lilian T., et al. (2000). Perceptions of organizational readiness: factor related to employees’ reactions to the

implementation of team based selling, Human Relation, 53 (March), 419-442.

Edmondson, A.C., & Woolley, A.W.(1999). It’s Not the Seed, It’s the Soil: Social Psychological Influences on Outcomes of organizational Change Programs. Paper presented at the Annual meeting of the Academy of Management,Chicago.

Frijda, N.H. (1996). Passions: emotion and socially consequential behavior. In R.D. Kavanagh, B. immerberg, & S.Fein (Eds.), Emotion: Interdisciplinary perspectives: 1-28. NJ: Lawrence Erlbaum Associates, Inc., 1-28.

Galpin, T. J. (1996). The human side of change: A practical guide to organization redesign. San Francisco:Jossey-Bass.

Gersick, C.J.G. (1991). Revolutionary Change Theories: A Multilevel Exploration of the Punctuated Equilibrium Paradigm. The Academy of Management Review Vol. 16, No. 1 (Jan).

Haveman, H. A. (1992). Administrative Science Quarterly , 37

Huy Q. N.(1999). Emotional capability, emotional intelligence and radical change. Academy of Mgmt Review Vol 14,Nº 2 

Isabella, L.A., (1990). “Evolving Interpretations as a Change Unfolds: How Managers Construe Key Organizational Events”, Academy of Management Journal, 33:

Jaffe, D. Scott, C. and Tobe, G (1994). Rekindling commitment: How to revitalize yourself, your work and your organization. San Francisco: Jossey Bass

Judge, T. A., Thoresen, C. J., Pucik, V.,& Welbourne, T. M. (1999). Managerial coping with organizational change: a

dispositional perspective. Journal of Applied Psychology, 84

Judson, A.S, (1991). Changing behavior in organizations: Minimizing resistance to change. (Cambridge, Mass., USA

Kanter R. M. et al., (1992). The challenge of organizational change. New York: The Free Press.

Kelly D. & Amburgey T, (1991). Organizational inertia and momentum: a dynamic model of strategic change.

Academy of Management Journal. 34 (3).

Kets de Vries M. F. R. and Balazs K. (1998). Beyond the Quick Fix: The Psychodynamics of Organisational

Transformation and Change. European Management Journal. 16 (5).

Kim W, C, and Mauborgne R. A Procedural Justice, Attitudes, and Subsidiary Top Management Compliance

with Multinationals’ Corporate Strategic Decisions. The Academy of Management Journal Vol. 36, No. 3 (June 1993).

Kotter, J. P. (1995). Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review (March-April)

Leana, C.R. et al (1990). Fact and fiction in analyzing research on participative decision making: A critique of Cotton,

Vollrath, Lengnick-Hall, and Jennings. Academy of Management Review, 15: 137-146.

Lee, F. (1997). When the going gets tough, do the tough ask for help? Help seeking and power motivation in organizations, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 72 (3), 336-363.

Kreitner R, Kinicki A (2000). Organizational Behavior (5th edition). Boston: McGraw-Hill.

Lazarus, R.S., (1991). Emotion and adaptation. New York: Oxford University.

Lewin, K (1951). Field theory in social science. New York: Harper and Row.

McNabb, D. E and Sepic, F. T. (1995). Culture, Climate, and Total Quality Management: Measuring Readiness for Change. Public Productivity & Management Review Vol. 18, No. 4 (Summer, 1995).

Meyer A. D., Brooks G. R. & Goes J. B., 1990 Strategic Management Journal, 11. 

Reichers et al. (1997). Understanding and Managing cynicism about organizational change. Academy of Management

Executive 11 (1).

Rotter, J. B. (1966). Generalized expectancies for internal versus external control of reinforcement. Psychological Monographs: General and Applied, 80, 1-28.

Schein, E.R., (1980). Organizational Psychology.

Schneider, B., A. P. Brief and R.A. Guzzo. 1996. “Creating a climate and culture for sustainable organizational change.”

Organizational Dynamics, Spring: 7-18.

David M. Schweiger and Angelo S. DeNisi. Communication with Employees following a Merger: A Longitudinal Field Experiment. The Academy of Management Journal Vol. 34, No. 1 (Mar., 1991).

Senge, P. M. (1990). The Fifth Discipline. The art and practice of the learning organization, London: Random House.

Seo, Myeong-Gu. (1999.) Overcoming Emotional Barriers, Power Disparities,and Managerial Control Imperatives in

Organizational Transformation, Paper presented at the Annual Meeting Of the Academy of Management, Chicago.

Strauss, G. (1998). Participation works – if conditions are appropriate. In F. Heller, E. Pusic, G. Strauss, & B. Wilpert (Eds.), Organizational participation: myth and reality: 190-219. Oxford: Oxford Press.

Vanderheyden and Ven den Broeck (2002–2011). Vlerick Working Papers 2002/11 A framework for assessing commitment to change. process and context variables of organizational change 

Van de Ven, A. H., et al (1984).  Designing new business start-ups: Entrepreneurial, organizational and ecological

considerations. Journal of Management, 10, 87–

Wanberg, C.R. (2000). Predictors and outcomes of openness to changes in a reorganizing workplace. Journal of

Applied Psychology, 85: feb.

Wanous, J.P., Reichers, A.E., & Austin,J.T. (1997). Cynicism about organizational change. Measurement, antecedents,

and correlates. Group and Organization Management, 25: 132-153.

Diferenças entre Caoching, Mentoring, Counseling, Consultoria e Psicoterapia

Publicado Originalmente em  01 ago 2013

Muita confusão ainda tem sido feita!!

Leigos ou profissionais da área, ainda colocam, várias dessas modalidades de assessoria ao desenvolvimento pessoal ou corporativo, no mesmo cesto.

O principal objetivo com esse pequeno artigo é, de forma clara e objetiva, esclarecer o que é e o que não é cada um desses serviços, qual é a responsabilidade dos profissionais, além de indicar qual deles é mais apropriado a qual tipo de questão.

Meu desejo é o de clarificar conceitos e aplicabilidade dos processos de Coaching, Mentoring, Couseling, Consultoria e Psicoterapia (os quais serão expostos não nesta ordem).

Consultoria (do latim consultare – dar ou receber conselhos) é o fornecimento de determinada prestação de serviço qualificado, oferecido por um profissional especializado e conhecedor do tema. Não há uma formação única para ser consultor, existem engenheiros, administradores, psicólogos, educadores físicos, sociólogos, contadores, economistas, entre outros. Trata-se de um serviço de apoio a indivíduos (pessoa física ou jurídica) que, através de um olhar isento, possa analisar fluxos e processos, diagnosticar dificuldades, auxiliar na tomada de decisões estratégicas, indicar, viabilizar e, às vezes, implantar soluções que possam provocar grande impacto sobre os resultados desejados. O foco do trabalho de consultoria é a definição de alternativas de ação que possam garantir a sustentabilidade do negócio em todos os seus aspectos (produtos, serviços, pessoas, rentabilidade, inovação, cultura organizacional, forma de gestão, expansão de mercado, etc.) ou o bem estar das pessoas. Em geral, existem dois tipos de consultoria interna e externa. A interna só acontece para as organizações e é feita por um consultor que é funcionário da empresa, conhece a estrutura organizacional e está inserido na cultura corporativa. Já a consultoria externa é realizada por um profissional autônomo ou por uma empresa que reúne consultores de várias especialidades. Frequentemente, é um trabalho de meses ou anos e é um rico recurso para empresas ou pessoas que precisão de ajuda para se organizar ou tomar decisões (no campo pessoal, por exemplo, existem indivíduos que tem problemas financeiros e podem procurar um consultor para ajudá-los).

Couseling é uma palavra de origem Inglesa que em Português significa aconselhamento e em Espanhol significa asesoramiento. O aconselhamento pode ser definido como um processo de “(…) escuta ativa, individualizado e centrado no cliente. Pressupõe a capacidade de estabelecer uma relação de confiança entre os interlocutores, visando o resgate dos recursos internos da pessoa atendida para que ela mesma tenha possibilidade de reconhecer-se como sujeito de sua própria saúde e transformação” (MS, 1997a:11). É um processo de orientação e resolução de problemas, rápido e pontual.

O surgimento oficial da expressão Counseling remonta aos anos cinqüenta, quando, nos Estados Unidos, passou-se a desenvolver essa atividade diretamente relacionada aos serviços de aconselhamento para atividades dos serviços sociais ou voluntariado. Com o psicólogo norte-americano, Carl Rogers, foi que o processo de couseling adquiriu suas atuais caracteristicas de “colóquio centrado sobre o cliente”, onde a atenção do couselor – profissional que realiza o serviço – está completamente focada na pessoa, ao invés de ser sobre o problema.  Importante: O Counselor não é um psicólogo por obrigatoriedade, mas deve ter um conhecimento muito bom da personalidade e idiossincrasias humanas.Trata-se de um processo de interação entre duas pessoas, counselor e cliente, cujo objetivo é ajudar o cliente a superar problemas de personalidade que dificultam sua livre, plena e criativa expressão de si mesmo, a partir da criação de condições favoráveis a utilização de habilidades pessoais já existentes. O trabalho se propõem a resolver conflitos individuais, angustias existenciais ou emocionais, mas também tem sido utilizado para favorecer diálogos entre as estruturas organizacionais e seus indivíduos. Recomenda-se esse trabalho para qualquer pessoa que tenha necessidade de ser aconselhada sobre um tema específico, por exemplo: sexo, carreira, finanças, entre outros..

Mentoring uma palavra de origem mitológica que hoje vem, cada vez mais, sendo usada no mundo dos negócios. Mas vamos começar com a origem. Mentoring vem de MENTOR, nome do personagem da Odisseia (VII a.C.), amigo de Ulisses, que orientava seu filho, Telêmaco. Mentor significa orientador, aquele que guia com uma determinada intenção ou propósito. De acordo com os dicionários de francês e inglês, mentor é sinônimo de ‘conselheiro sábio’, ‘protetor’ e ‘financiador’. O mentor deve oferecer suporte, orientação, inspiração e coragem para que seu aprendiz siga em direção a seus objetivos. Portanto, trata-se de um trabalho onde o indivíduo é visto como “aprendiz real” e está ali para absorver o máximo do seu ‘mestre’, ampliando sua percepção de si mesmo e descobrindo novas oportunidades de ação. Nos anos 1990 a expressão mentoring começa a fazer parte do vocabulário dos negócios e passa a ser uma atividade, em geral, desempenhada por um executivo bastante sênior, que adquiriu habilidades de liderança e reconhecimento profissional. Este, ‘adota’ um jovem identificado com potencial acima da média para orientá-lo, ensiná-lo sobre uma especialidade, dar conselhos e proteger em sua trajetória. Em resumo, trata-se de um trabalho de orientação proveniente da experiência de um profissional sênior no desenvolvimento da carreira de um profissional iniciante.

De acordo com o especialista Jair Moggi, autor do livro “Assuma a direção da sua carreira”, o mentoring pode ser definido como uma atividade próxima à do professor, ou seja, uma relação de mestre e aprendiz, onde o mestre é aquele que é reconhecido por suas habilidades, conhecimentos e atitudes coerentes e diferenciadas , e o aprendiz é aquele que se deixa ensinar com o objetivo de conquistar um novo patamar de excelência. È um processo onde as pessoas tem a oportunidade de crescer através da paixão de um especialista que consegue metamorfosear conhecimento e experiências em sabedoria e predisposição para compartilhar. Recomenda-se esse trabalho para pessoas que desejam absorver conhecimentos específicos para suas carreiras ou queiram definir o caminho para chegar lá (espelhando o mentor).

Psicoterapia (do grego psykhē – mente, e therapeuein – curar; primeira referência ca. 1890) é um processo dialético realizado entre um profissional especializado e devidamente formado – psicólogo – e seu cliente. Ou seja, é um processo que visa restabelecer a qualidade de vida do cliente, através de diálogos com foco na contraposição de ideias que buscam o equacionamento da problemática para o desenvolvimento de novos padrões de funcionamento intelectual, psíquico e comportamental. Frequentemente, é realizado através de encontros presenciais, no consultório do psicólogo com frequência semanal ou superior. Trata-se de um valioso recurso para quem precisa lidar com as dificuldades da própria existência. Geralmente, o processo psicoterapêutico se concentra na solução das dificuldades que surgem do passado e que interferem no funcionamento emocional do presente. Esse trabalho é amplamente recomendado para quem precisa tratar transtornos psicológicos (pânico, fobias, traumas, etc.), transtornos de personalidade e conflitos de vários gêneros (pessoais, conjugais, familiares, interpessoais, etc.); em resumo é indicado para pessoas que estão passando por crises que remetem a sofrimento psicoemocional.

Coaching é um processo criativo, gerador de reflexões que inspiram o cliente (coachee) a maximizar seu potencial pessoal e profissional. O processo de coching provoca movimento no presente, por meio de ações concretas, com o objetivo de causar mudanças no futuro. Esta interação entre coach (profissional que conduz o processo de desenvolvimento) e coachee se dá a partir de um tripé de sustentação muito importante: 1) o desejo de transformação, 2) a relação de confiança e 3) a ampliação da cosnciência.

Um pouco de história. Coach é uma palavra inglesa de origem húngara Kocsi. Kocs é uma cidade na Hungria que, no século XV começou a produzir carruagens e essas, por seu primor na execução passaram a ser chamadas de kocsi szeker e daí surgiu o termo coach como veículo para transporte de pessoas. Outro significado bastante usual para essa palavra é o de técnico ou treinador, mas como chegamos até aqui? Existem duas histórias de origem britânica sobre isso. A primeira diz que o coach era o tutor que, no século XVIII guiava as crianças pelos campos do conhecimento, em analogia às carruagens que carregavam familiais pelos campos da Inglaterra. A segunda é que as famílias muito ricas, em longas viagens, levavam servos que liam lições em voz alta para as crianças no interior das carruagens e então dizia-se que os pequenos tinham sido coached – instruídos dentro da carruagem. Seja como for, coach possui uma origem de servir ao outro e isso revela sobremaneira a essência do seu trabalho.

O coach – profissional com formação original diversa (psicologia, administração de empresas, pedagogia, letras, engenharia, medicina, etc.) e necessariamente formação específica em coaching – atua apoiando, incentivando o crescimento do seu coachee através da manutenção (ou resgate, quando necessário) da motivação, elaboração de um plano de ação e acompanhamento das ações efetivamente realizadas. O objetivo do processo de coaching sempre é manifestado e decidido pelo coachee. Portanto, é um trabalho onde se estabelece um acordo para atingir um objetivo específico (do coachee), e o coach o apoia através de reflexões investigativas, que levem a identificação de sua potencialidades que possam ser ampliadas. Em geral, quem procura o serviço de coaching são pessoas que buscam algum mecanismo para viabilizar o aprendizado diário, para dirimir duvidas e questionamentos sobre as próprias habilidades ou para dar mais sentido à própria vida.

Enfim, o coaching vai ajudar pessoas (em seus diferentes papéis na vida – aluno, professor, pai, filho, gerente, amigo, etc.) a usarem as habilidades que elas já têm, mas que estão não reconhecem ou estão adormecidas.

Espero ter contribuído para uma melhor compreensão desses serviços. Que você leitor, saiba identificar o melhor caminho para si ou para sua empresa.

Carlla D’ Zanna
Psicóloga Organizacional, Consultora de Cultura e Liderança e Senior Coach

O CÓDIGO DIGITAL

Publicado originalmente em 29 jun 2013

“Reconheça quem você é e não lamente ser quem você não é”
Alan Katcher

O título acima, nos tempos atuais, pode sugerir uma leitura diferente da abordagem que pretendo trazer.
Código pode remeter ao famoso Código Da Vinci e Digital pode levar-nos a uma era que chegou e dominou as nossas comunicações de uma forma geral.
Na realidade, não é este o foco da minha abordagem.

Aurélio define também digital como “Dos ou pertencente ou relativo aos dados; impressão digital”.
É desse código que vou lhe convidar a refletir. O Código Digital.

A população mundial, conforme estudo, em 2000 era de 6,1bilhões de pessoas, em 2020 é prevista em 7,8 bilhões.
Pense bem, 6 ou 7 bilhões de pessoas e a sua, a minha digital são únicas.

Nascem pessoas todos os dias e nenhuma digital se reproduz igual.
Que código é esse?
O que ele quer nos dizer?
Se nenhuma digital é igual à outra, podemos inferir, claramente, que ninguém é igual a mim e ninguém é igual a você! Estou certo?

A reflexão e ilação que eu gostaria de trazer a partir de agora está no campo do comportamento e das relações humanas.
Costumo dizer que a vida pode ser comparada a uma grande fila humana.
Pense em uma fila de cinema, num dia de grande lotação.

Do ponto que você está, se não for o primeiro ou o último da fila, você encontrará muita gente à sua frente e muita gente atrás de você, não é verdade?
O ponto da sua evolução pessoal, espiritual e profissional encontra-se também sob uma grande “fila”.
É sabido que um dos grandes males das emoções e da comunicação humana é a comparação.

Se eu me comparar com o melhor de cada pessoa que eu conheço eu aciono uma fórmula infalível para entrar em baixa auto-estima.
O Psicólogo Flávio Gicovate diz que “a máscara do outro é sempre mais poderosa do que a nossa”.
Por outro lado, se eu me comparo com o pior de cada pessoa que eu conheço, ao invés de aumentar a minha auto-estima eu posso entrar em prepotência.
Comparar-se é um crime com a sua alma e com as suas digitais!

Comparar é completamente diferente de se inspirar.
Você pode ajudar o outro a se inspirar em você e você pode se inspirar no outro.
A cada dia eu manifesto um comando interno, quase que um mantra, algo que me diz assim:
“Você não tem que ser melhor do que ninguém. Você tem que ser melhor do que você!”.

Cada um só consegue colocar no Universo as suas próprias digitais, o quão diferente ele pode ser.
Para fugir das toxinas da comparação, ancorar no porto da singularidade-plural que é a existência humana, com toda a sua interdependência, há que se conhecer e reconhecer como uma digital única.
O que eu vejo no mundo e no outro o faço a partir de uma visão interna.

Só posso mudar o que está lá fora, mudando o que está aqui dentro.
Esse é o Código e aqui estão as minhas impressões digitais…

Antonio Amorim
Consultor Organizacional www.antonioamorim.com.br

Felicidade, Razão e Emoção em Sintonia

Publicado originalmente em 29 jun 2013

Felicidade é comer jabuticaba. Como eu concluí isto? Há exatamente 30 anos, eu estava de férias com a minha família em um sítio; não só com filhos, mas com meus irmãos, cunhados e sobrinhos. Era um clima alegre, gostoso, claro; fazia parte do clima de alegria um bom jogo de futebol.

No meio do jogo, alguém chutou uma bola longe. Meu filho mais velho, na época com quatro anos, saiu correndo. Ele era o menorzinho e, por isso, o gandula. Ele correu pegou a bola botou em baixo do braço, e voltou para o campo. De repente, passou perto de um pé de jabuticaba, coisa que ele nunca tinha visto. Parou, deu uma olhada. Pegou uma, comeu. Pegou a segunda, comeu. Largou a bola, pegou a terceira e ficou comendo jabuticaba.

O que me impressionou não foi ele ter feito isto, que foi muito natural. O que me impressionou foi que todas as pessoas que estavam esperando a bola para poder continuar o jogo, ao invés de começar a gritar com ele, ficar amparadas, olhando. Ele estava inteiramente concentrado no que fazia. A sua cabeça, seu raciocínio e as suas emoções estavam inteiros ali, no que ele estava fazendo. Isto para mim é felicidade.
Se eu consigo casar o meu raciocínio, a minha emoção em qualquer atividade que me é prazerosa, eu estou feliz. É assim também no trabalho.


Estar com a cabeça volta da para a execução da tarefa não é muito complicado. Afinal, somos educados para isso desde o pré-primário. O mais difícil é o que diz respeito ao emocional. Neste campo, não só não somos educados, como, ao contrário, somos deseducados.

Todo impulso é bom. Seu resultado pode ser bom ou mau. Não é possível pensar que exista um impulso que seja ruim para o animal que o sinta. E sua descarga será sempre prazerosa. Esta descarga, no entanto, pode ser destrutiva para os outros. Um verdadeiro processo educacional deveria nos levar a controlar os impulsos, levando em consideração seu resultado. Não é assim que aprendemos. Nos é ensinado que há dois tipos de impulsos: os bons, que devemos exercer e desenvolver, e os maus, que não deveriam existir. Tal censura atinge níveis conscientes e inconscientes. Decretos secretos que me proíbem de sentir, não só de atuar, em função de tais impulsos. Como eles são normais, continuam a existir. Eu continuo a sentílos e a me culpar por ser normal; passo a reprimílos.
Quando necessito utilizá-los no papel profissional, não consigo acessá-los. Estão reprimidos. Vivo como se eles não existissem em mim.

Posso construir ou destruir com a agressividade. O mesmo se dá em relação à afetividade. Aprendo, no entanto, que amar é bom, ser agressivo é mau. Quando no papel profissional preciso ser assertivo, competitivo, colocar limites, ser curioso, criativo. Faltame o combustível dessas atuações, a agressividade, que me foi ensina da como sendo um impulso mau.
Requalificar tais impulsos, rever a qualidade que aprendi que eles tinham, é fundamental para o bom exercício de meus papéis familiar, social ou profissional. É fundamental para que eu possa ser feliz.

É fundamental para a empresa que essa energia preencha meu papel. Só assim serei realmente produtivo.
Sempre me chamou à atenção a diferença profunda que existe entre emprego e profiss. Emprego é um lugar chato aonde eu vou e trabalho, para ser remunerado e viver fora dali. Profissão é um espaço onde eu vivo e sou remunerado para continuar vivendo em outros papéis. Se eu consigo encontrar um espaço onde eu faço algo que me é prazeroso e onde tanto a minha cabeça como as minhas emoções estão inteiramente naquilo, eu estou feliz nesse grande período de vida que é o espaço profissional.

Se eu conseguir fazer isso na minha vida familiar, a cabeça e a emoção ali, eu estou feliz na quase totalidade da minha vida.
Ninguém é feliz, a gente está feliz. Por isso, felicidade é poder comer jabuticaba. Também no papel profissional.

Paulo Gaudêncio, psiquiatra e consultor de empresa
www.blogdogaudencio.com.br

Eu e a Cultura da Empresa

Publicado originalmente em 29 jun 2013

Cultura organizacional é o modo de ser e de atuar de uma comunidade. É, portanto, uma leitura do comportamento coletivo.

Quando se fala em mudar Cultura Organizacional, todo o esforço é para que esse comportamento coletivo seja revisto, demonstrando um novo jeito de ser e de atuar da Organização. Para isso, se investe na definição do novo rumo e na energia das pessoas para desenvolverem novas competências e conquistarem a Cultura Desejada.
Nesse estágio, está lançado um processo de transição cultural, que trabalha fortemente a dinâmica coletiva do grupo e a interdependência de pessoas e áreas.
Essa dinâmica exige, de cada um dos integrantes da comunidade, um esforço pessoal. O conjunto é maior do que a pessoa, mas não independe dela. Em um processo de mudança, é preciso falar a cada mente e a cada coração. Todos serão importantes.

Portanto, Eu – ante uma perspectiva de mudança do contexto do qual faço parte – preciso entender com clareza a realidade atual e desejada, compará-la com minhas expectativas e fazer uma opção. Se meus desejos e valores pessoais estão em linha com a proposta organizacional, ótimo! O esforço será muito mais suave, qualquer que seja o desafio. Caso contrário é preciso ponderar se vale a pena interferir no rumo escolhido mostrando que há outras formas de mudança mais efetivas, ou se é melhor escolher o meu caminho pessoal, que passará, quem sabe, pela busca de novas oportunidades de trabalho de outros ambientes, novas perspectivas. De qualquer forma, ante processos de transição cultural, não posso me omitir. Preciso investir no entendimento da demanda e, principalmente, no entendimento dos meus valores, desejos, expectativas. Assim, farei a escolha mais madura e mais contributiva.

Em movimentos de mudança, é preciso também que eu fique o mais atento possível à minha motivação, em todas as fases do processo. Especialmente porque vou ser chamado a rever posturas e aprender novas habilidades, é preciso que eu garanta uma energia pessoal elevada para esse investimento adicional.

Eu e a Cultura da Empresa 2

Portanto, eu preciso conhecer muito bem o que me faz motivado e o que desperdiça minha energia, todos os dias da jornada. É preciso entender onde e como posso buscar combustível para sustentar minha motivação apesar das dificuldades e dos desafios, porque essa responsabilidade é indelegável. A Organização tem o papel de criar ambientes motivadores e meu líder, em especial, precisa entender o que me motiva e contribuir no cotidiano do trabalho. No entanto, se falharem esses agentes externos, é a mim que cabe a busca do que me faz motivado. Preciso garantir hábitos diários e relações com o mundo que favoreçam esses alimentos essenciais à minha energia, ao meu entusiasmo.

Segundo McClelland – pesquisador de Harward e estudioso de Motivação – o ser humano pode se diferenciar pelo Motivo que mais o caracteriza: necessidade de desafio permanente (gosto por superação), necessidade de laços de afiliação (ser apoiado, ser aceito) ou necessidade de influência (ser destacado, exercer poder). São necessidades humanas, mas em doses específicas em cada pessoa e – curiosamente – sustentadas na mesma proporção, ao longo da vida.

Concluindo, em processos de mudança cultural, a Organização precisa explicitar claramente o Rumo e o Ritmo do processo pretendido, e também garantir ambientes onde estejam presentes espaços de autonomia (para motivar pessoas essencialmente necessitadas pelo desafio), apoio às pessoas (para motivar aquelas essencialmente motivadas por acolhimento, afiliação) e possibilidade de exercer influência sobre outros (para motivar aquelas que necessitam de destaque, oportunidade de mobilizar outros etc.).

Paralelamente – e não menos importante – as pessoas precisam ampliar seu autoconhecimento para poder realizar um trabalho maduro e produtivo pensando a Organização e, ao mesmo tempo, atuar com sabedoria para garantir alimentos adequados ao que interessa à sua motivação, no trabalho e na vida. O conceito de Motivação coincide com o conceito de Felicidade.

Portanto, vale a pena o investimento!

Beth Zorzi

Criando pontes.

Publicado originalmente em 29 jun 2013

0 PASSOS DO AQUÁRIO(emprego) PARA O OCEANO(trabalho)
“Você pulou do aquário ou arrebentou o aquário?”, me perguntou certa vez um Diretor de RH de grande empresa.
“Quer dizer que existe vida fora das empresas?”, ouvi de outro, este último ligado a uma instituição financeira.

As reflexões que fizemos levaram-me a pensar mais sobre essa questão que é bem pertinente, não só à minha geração, bem como daqueles que estão chegando ao mercado de trabalho.
Costumo dizer em conversas e palestras, que somos uma “geração meio”, ou seja, já não estamos na geração dos nossos pais (aquela em que o sonho de consumo era um emprego no Banco do Brasil ou Petrobrás, ou mesmo um emprego público e aposentadoria garantida), visualizamos um futuro com o olhar dos nossos filhos(a geração do trabalho e não mais do emprego) e ficamos dessa forma: a cabeça no passado , o olhar no futuro e o presente em constante mutação…

Certa vez, entrei em um banco e vi um folder, desses para divulgação de produtos, com uma imagem que me chamou a atenção(recortei e coloquei numa moldura).
Nela, um pequeno peixe, dentro de um aquário, avistava com olhar fixo, através da janela, um imenso oceano…
Em outra oportunidade, recebi um amigo, Gerente de Banco, no meu escritório e ele questionava uma decisão que pensava em tomar: mostrei-lhe o quadro e pedi que refletisse em cima da imagem.
O que desejava naquele momento? Segurança e conforto ou risco e liberdade?
E percebo em visitas a empresas e conversas com os profissionais, que essa é uma questão muito presente na vida das pessoas…

Normalmente quem está dentro do aquário questiona-o e visualiza o oceano.
Quem está do lado de fora por vezes angustia-se com a insegurança e pensa no aquário como solução…
E então? O aquário com a sua segurança (?) e conforto ou o oceano com tamanho risco e tamanha liberdade?
A felicidade não está nesta ou naquela opção, depende da natureza de cada um, mas para dar vazão à reflexão acima, considerando que a alternativa escolhida seja deixar o aquário e navegar nas ondas do oceano, vamos seguir com a provocação.

Qual seria a saída para essa mudança? Para encarar esse desafio e não ficar esperando que a decisão passe por um enxugamento do quadro da empresa? – nesse caso a responsabilidade “é do outro”?.

A imagem da construção de uma ponte parece-me a ideal, associada a alguns passos que chamarei de os “10 passos do Aquário para o Oceano”.

1- “Conhece-te a ti mesmo” – isso é antigo é socrático, mas é o primeiro passo para gerar a mudança – ampliar a consciência sobre si mesmo. Não dá para acertar o seu relógio pelo do outro… Ainda na imagem do peixe e do aquário, é preciso saber se a sua natureza é de “água doce ou salgada”, rio e mar são diferentes…

2- Comunique-se – é importante ter humildade e conversar com outros que já estão navegando nesse oceano há mais tempo. Saber das dores e delícias é poder conectar-se com esse novo mundo, sabendo, entretanto, que cada experiência é única…

3- Cuidado com o emocional – Acompanhei decisões de mudanças, movidas pelo emocional(“estou de saco cheio”, “não agüento mais isso”), mobilizarem decisões que muito freqüentemente levaram ao arrependimento, justamente pela falta de planejamento da decisão. No caso do primeiro questionamento, o peixe literalmente estaria “pulando do aquário”, já que num movimento brusco(emocional) decidiu sair, mas…

4- Não espere ser “cozido na panela” – O exemplo do sapo cabe bem aqui. Se um sapo for jogado numa panela fervendo ele vai pular. Se for colocado na panela com água fria e a água for esquentando aos poucos, ele vai ser cozido sem perceber…E assim acontece nas empresas… Será que isso vai atingir apenas o outro? Se eu “ficar quieto” a onda passará? Passará ou me levará junto?

5- Visualize o ponto futuro e ancore no propósito – No trabalho de Planejamento Estratégico a primeira etapa é a Visão. De visionário, mesmo. Estou aqui e quero estar ali- o que preciso fazer hoje, para trazer o amanhã para o presente? .
Passa pelo sonho, é proativo e não reativo. Ancore-se no propósito (a missão), o sentido de serviço. É ele quem vai lhe segurar em momentos de tormentas e de ressaca da maré…

6- Construa a ponte – É preciso negociar… Muitas vezes, com muita gente… Primeiro com você(saber do que vai precisar abrir mão, do que vai precisar abandonar – geralmente segurança , status, conforto- será que você está disposto?). Depois com os outros que estão com você(o outro só incomoda quando ainda não estamos resolvidos…). Nesse caso o nosso herói, o peixe, arrebentou o aquário, considerando que passou pelas reflexões acima e negociou(sobretudo) internamente…

7- Busque parceiros – Ninguém consegue realizar um sonho sozinho. A interdependência é uma realidade humana (“toda pessoa sempre é a marca das lições diárias de outras tantas pessoas”). O importante é que essa busca e identificação dos parceiros esteja em acordo com o item número 1 desta lista -valores e crenças precisam estar alinhados.

8- Trabalhe a auto-estima e seja paciente – Quando as coisas não estiverem acontecendo como você desejava, vá fazer outra coisa (almoçar com um amigo, ir ao cinema etc), mas fique atento à ansiedade! Ninguém vai querer contratar um profissional ansioso por fechar um negócio…

9- Deixe uma reserva($) – Pode ser que o mar não esteja para peixe… Em muitos momentos ela vai ser fundamental para que você não volte correndo para o aquário… Um planejamento financeiro será fundamental!

10- Em branco – O décimo passo vai ficar em branco. Ele é o novo, aquilo que surpreende, o inusitado. É estar aberto a novas possibilidades…Como já disse o genial Raul Seixas “eu prefiro ser essa metamorfose ambulante, a ter aquela velha opinião formada sobre tudo”… Estamos em permanente transformação(a cada dia), a cada dia novas idéias, novos pensamentos, sentimentos, novas pessoas que surgem…

Ficar aberto à magia da vida é aprender com o aquário e o oceano de oportunidades…
Antonio Luiz Amorim
Consultor Organizacional
Autor de Construindo Pontes: 10 passos do aquário(emprego) para o oceano(trabalho) Ed. Qualitymark
www.antonioamorim.com.br

Anjo da morte.

Publicado originalmente em 29 jun 2013

Trecho extraído do Livro “Perdas & Ganhos”, de Lya Luft, – Record

O homem estava pegando as chaves do carro (a mulher já tinha saído para levar as crianças à
escola), quando tocaram a campainha!
Vagamente irritado, pois já se atrasara bastante, ele abre a porta:
-Sim?
O rapaz, alto e estranho, andrógino, feio e belo, alto e baixo, negro e louro, faz um
sinalzinho dobrando o indicador:
-Vim buscar você.

Não era preciso explicar, o homem entendeu na hora: o Anjo da Morte estava ali, e não
havia como escapar. Mas, acostumado a negociações, mesmo perturbado ele rapidamente pensou
que era cedo, cedo demais, e tentou argumentar:
-Mas, como, o quê? Agora, assim sem aviso, sem nada? Nem um prazo decente?
O Anjo sorri, um sorriso bondoso e perverso, suspira e diz:
-Mas ninguém tem a originalidade de me receber com simpatia neste mundo, ninguém
nunca esta preparado? Está certo que você só tem 40 anos, mas mesmo os de 80 se recusam….

O homem agarrou mais firme a chave do carro, que afinal encontrara no bolso do paletó, e
insistiu:
-Vem cá, me dá uma chance.
O Anjo teve pena, aquele grandalhão estava realmente apavorado. Ah, os humanos…Então
teve um acesso de bondade e concedeu:
-Tudo bem. Eu te dou uma chance, se você me der três boas razões para não vir comigo
desta vez.
(Passava um brilho malicioso nos olhos azuis e negros daquele anjo?).
O homem aprumou-se, claro, ele sabia que ia dar certo, sempre fora bom negociador. Mas
quando abria a boca para começar sua ladainha de razões, muito mais do que três, ah sim, o Anjo
ergueu u, dedo imperioso:
-Espera aí. Três boas razões, mas…mas não vale dizer que seus negócios precisam ser
organizados, sua família não está garantida, sua mulher nem sabe assinar um cheque, seus filhos
nada sabem da realidade. O que interessa é você, você mesmo. Por que valeria a pena ainda te deixar
por aqui algum tempo?

Contaram-me esta fábula, que já narrei em outro livro, e nele quem abre a porta era uma
mulher. A objeção que o Anjo lhe fazia antes de ela começar a recitar seus motivos era:
“-Não vale dizer que é porque marido e filhos precisam de você…”

Essa história fala do quanto valemos para nós mesmos, do que realmente sentimos e
pensamos sobre nós.