Five Takeaways for CEOs and Boards

If you’re a CEO, how could a better understanding of organizational culture help you? Conversely, how can the inability to manage or change culture hold the business back? During a recent gathering of CEOs and board directors in Chicago, we kicked off a discussion about culture and business performance with a simple question: How does the topic of culture come up at the board level or with your executive team today?

The responses reflected the breadth of strategic and business challenges that CEOs and their teams face today, including:

  • Aligning the organization around a transformation agenda
  • Innovating for the future while maintaining strong execution today
  • Integrating teams and organizations in a merger or acquisition
  • Effectively managing a changing workforce
  • Building organizational support for a new CEO
  • Bringing customers along with new processes or offerings

Our discussion with CEOs and board directors underscored why it’s so important for leaders to manage and shape culture today. Here are five takeaways from our discussion.

  1. Culture should be viewed as a foundational business system and managed as such.
    Amid the unprecedented volatility, uncertainty, complexity, ambiguity and pace of change facing organizations, culture plays an important role in helping organizations adapt to emerging challenges. It’s not enough for leaders to rely on strategy, structure and processes to manage the business because they don’t adequately address the people side of the change equation. But the right culture allows companies to coordinate activities across very big, complex organizations very quickly. Organizations that embrace the same sort of management discipline around culture as they do for other key performance levers like strategy and financial operations will be best positioned to shape culture to support emerging needs. Ideally, conversations about culture will be integrated into the natural flow of the business — during regular management team meetings, the annual strategy session and other follow-up strategy discussions.
  2. Managing culture requires a definition and a model.
    It’s not unusual for “culture” to become a catch-all for everything people don’t like about an organization, or for people to think about culture in terms of the outcomes they want to achieve — say, a customer-focused culture. But this isn’t that helpful, because customer focus at Google will look very different than at Goldman Sachs or Disney. To understand culture, we need to look deeper at the underlying social system that directs the organizational behaviors that lead to specific outcomes. We define culture as the shared assumptions that drive the way organizations think, behave and act. Culture is pervasive; whether leaders acknowledge it or not, it’s everywhere. Executives have an opportunity to either shape culture or allow it to shape them.

To shift the culture, you first have to be able to articulate what the culture is today and whether it supports your strategic priorities. Our culture model allows us to identify the underlying shared assumptions that are most influential in the organization and how they are guiding the way the organization thinks, behaves and acts — and how those assumptions align with stated strategy. 

  • Start from the outside-in when setting a target culture.
    When working with organizations to define a target culture, we recommend starting with the external trends that will affect the business. What regulatory, competitive and customer trends drive what the organization needs to do? We also look at the company’s strategic direction, as well as its heritage, history and current culture. Finally, we consider the kind of culture that would motivate and draw out the best of the current workforce. These data points serve as inputs for business leaders in making a data-based decision about what that target culture should be and how they can align their people around it.
  • Culture and leadership are inextricably linked, so select and develop leaders who support the culture you want.
    The style of the management team — especially the CEO — the way they behave and communicate, what they focus on in meetings, the questions they ask and the people who they hire, recognize and promote all send signals about the culture and how to succeed in it. That’s why when you’re trying to shape culture, leaders play a central role in setting the tone and changing habits. A very aggressive, results-focused culture, for example, will bring out those behaviors in leaders or push out people who don’t like that culture. An important part of shifting culture in a certain direction, then, is leadership selection — who is in what roles and the models they set. The most effective culture change leaders are credible in the current culture, but are able to help push the culture in the desired direction.
  • Boards overlook an important area of risk and performance oversight if they aren’t asking about culture.
    A company’s culture can make or break even the most insightful strategy or the most experienced executives. Cultural patterns can produce innovation, growth, market leadership, ethical behavior and customer satisfaction. On the other hand, an unhealthy or misaligned culture can impede strategic outcomes, erode business performance, diminish customer satisfaction and loyalty, and discourage employee engagement. Boards should consider whether they have an adequate line of sight on the culture and understand the cultural fluency and impact of the management team. In addition to assessing any potential risks the culture could pose, boards also will want to incorporate thinking about culture into forward-looking activities such as CEO succession planning.

***

When there is a need to shift the culture, it’s tempting to focus on all the ways the current culture isn’t working or focus energies on short-term initiatives or one-day workshops. But absent a framework and ongoing management discipline around culture, the organization is likely to quickly fall back into familiar habits and cultural patterns. Our research has shown that culture can be managed and shaped by diagnosing the current culture; defining a target culture that aligns with the needs of the business; selecting and developing leaders with culture in mind; gaining buy-in for the target culture through structured conversations across the organization; and ensuring that performance management, training, compensation and other systems and processes support the ideal culture.

Our study published in Harvard Business Review lays out a vocabulary for talking about culture in a rigorous way and a roadmap for managing and changing culture.

Considerações e Provocações

Há décadas os estudos sobre cultura organizacional tem sido um campo frutífero para a compreensão dos fenômenos corporativos, sobretudo no momento atual onde nos deparamos, com a emergência de processos complexos, as frequentes mudanças, internacionalizações, fusões e aquisições, sucessão, entre outros. A cultura permeia os diferentes setores e níveis das empresas, exercendo reconhecida influência sobre o comportamento de seus profissionais e definições estratégicas.

Sabemos que a cultura organizacional é responsável por reunir os hábitos, comportamentos, crenças, valores éticos e morais e as políticas internas e externas de uma empresa. Uma cultura considerada boa pelos funcionários, costuma ser motivo de motivação, pois todos identificam oportunidades de desenvolvimento, junto o com o crescimento do negócio. Por outro lado, uma cultura desfavorável pode levar a empresa ter sérios problemas de produtividade e baixa qualidade de relacionamento no ambiente de trabalho. Juntando isso aos desafios mencionados no inicio deste texto, como executivo, o que você tem feito para alinhar a cultura organizacional e os objetivos estratégicos do negócio?

Numa empresa de sucesso, a cultura organizacional é responsável por indicar as diretrizes, começando pela forma como os funcionários enxergam o negócio, agem dentro dele e a imagem que transmitem ao mercado. Geralmente, quem investe em gestão de pessoas acaba gerando maior satisfação entre os clientes e obtendo maior lucro em suas atividades. Isto está diretamente relacionado ao primeiro aprendizado citado no texto – ver a cultura como uma ferramenta comercial. Nossa pergunta é: como a cultura da sua organização tem apoiado (ou não) as adaptações necessárias para os emergentes desafios da nossa era?

Segundo Hélvio Tadeu Cury, professor de gestão de pessoas, a empresa que possui valores bem definidos e amplamente compartilhados (através de um processo claro de comunicação e, especialmente pelos exemplos vividos) elevam o impacto positivo que as lideranças podem  causar sobre o comportamento dos demais colaboradores. Esse ponto remete ao segundo aprendizado citado no texto – gerenciar cultura requer definição e modelo. Sendo assim, como você percebe sua influencia no sistema? Você acredita ser uma inspiração capaz de compartilhar premissas que guiem a maneira como a organização pensa e age? Essas premissas estão alinhadas com a estratégia declarada para o negócio?

Não existem culturas certas ou erradas, boas ou ruins, todas possuem pontos fortes e fracos. O que faz uma cultura ser boa é sua adequação ao nicho que pertence e ao momento que a organização está vivendo, para isso é necessário levar em consideração o movimento do mercado e as tendências. Num mundo globalizado, volátil, complexo, ambíguo e incerto, como você, executivo, está lidando com isso? Quais tem sido seus desafios pessoais para garantir que o negócio esteja caminhando com objetivos claros com pessoas em sintonia com o que se pretende?

Em sua obra Cultura Organizacional e Liderança, E. H. Schein mostra com maestria e clarteza que os líderes criam a cultura na medida em que criam grupos e organizações, ao mesmo tempo, afirma que a cultura, uma vez criada define os critérios para a liderança, determinando quem será ou não líder. Ou seja, culura e liderança são dois lados de uma mesma moeda. Que  estilo de liderança você adpota copm mais freqiuencia? Como isso impacta as pessoas a sua volta? Que mensagens  você e sua equipe direta está passando para os demais membros da organização?

Nossa provocação final…

O que pode ser feito para obtenção de melhores resultados utilizando a cultura como base?

Maiêutica e Liderança

By Dr. Paulo Gaudêncio

A metafísica se fundamenta numa concepção dualista do universo, estabelecendo uma oposição de valores entre duas esferas distintas da realidade ou do ser: de um lado, existe um domínio ideal, considerado como o verdadeiro mundo ou a realidade verdadeira, assim denominado por ser o plano das essências, isto é, aquilo que, em todo e qualquer fenômeno constitui sua pura forma ou conceito. Assim, por exemplo, a humanidade constitui a essência de cada ser humano particular, ou a triangularidade determina a natureza de toda e qualquer figura triangular que vemos ou traçamos. Todos os indivíduos humanos concretos são limitados e finitos, mas a humanidade é uma entidade intelectual, que em nada se altera em virtude da sucessão dos indivíduos singulares.

Tais formas puras, denominadas tecnicamente idéias por Platão, teriam sua origem na idéia do Bem – ou de Deus – que é a causa produtora de todas as outras idéias que são formas gerais do universo. Tais entidades são inacessíveis a nossos órgãos dos sentidos; e imutáveis, uma vez que não estão submetidas às leis do espaço e do tempo. Por serem as responsáveis pela realidade de todo real, foram tradicionalmente denominadas realidade inteligível, em contraposição a uma segunda ordem de realidade, a realidade aparente ou sensível, que é aquela de que temos experiência ordinária.

Contraposto às essências inteligíveis, o mundo sensível é tradicionalmente considerado um plano de realidade deficitária, enganosa, mera aparência ou simulacro das formas puras, que são como originais ou modelos dos quais toda realidade empírica, sensível, constitui uma cópia, necessariamente imperfeita e corruptível. É a essa realidade degradada, sujeita às condições do espaço e do tempo, que pertence nossa existência terrena e corporal.

Nossa alma ou espírito, nossa verdadeira essência e princípio inteligível, estaria como se prisioneira de nosso corpo, sendo por isso o erro e ao engano pelos sentidos, que nos arrastam para o plano das aparências, desviando-nos do que seria nossa verdadeira destinação: a contemplação das formas puras. Em virtude de nossa alma racional, imortal, somos aparentados com as puras idéias e participantes do mundo inteligível.

Todo conhecimento verdadeiro seria, pois, uma espécie de recordação do que outrora, antes do cativeiro de nossa alma pelo corpo e no mundo terrestre, contempláramos do verdadeiro e divino mundo das idéias. Um espírito, ou razão pura, e um bem em si (um bem ou valor cuja vigência é universal e necessária) constituem as referências metafísicas que dão sustentação tanto ao conhecimento científico quanto ás ações morais do ser humano no mundo.

Em outras palavras, a alma tem o conhecimento universal. Os órgãos dos sentidos não têm acesso a ela, “induzindo ao erro e ao engano, que nos arrastam ao plano das aparências”. Como “todo conhecimento seria uma espécie de recordação de antes do cativeiro”, educar é conseguir uma via de acesso a este universo aprisionado.

Daí a maiêutica, a arte da parteira.
Em Teeteto, de Platão, perguntam a Sócrates:

􏰀Afinal, qual a sua profissão?
􏰀 A mesma da minha mãe, responde ele. 􏰀Mas sua mãe é parteira.

􏰀Eu também! Eu sou parteiro de idéias. Tenho isso em comum com as parteiras: sou estéril de sabedoria; e aquilo que há anos muitos censuraram em mim, que interrogo os outros mas nunca respondo por mim, porque não tenho pensamentos sábios a expor, é censura justa. (Teeteto, 15c).

Sócrates passeava com os alunos na hora do ócio (de onde deriva a palavra Escola), sempre inquirindo, jamais ensinando o que julgava não saber.

Esta postura é fundamental em clínica. Não sou meu paciente, não sei o que ele sente. Isto é uma desvantagem. De outro lado, não sendo o outro, posso observá-lo e ver como ele age. Isto é uma vantagem, se eu, maieuticamente, ajudá-lo a acessar o que sente.

Esta postura é fundamental na empresa. Quem a conhece são seus membros, que a constituem, não o consultor. No meu trabalho, a postura maiêutica começa quando eu pergunto o que é coisificante e o que é dignificante na empresa, continua quando pergunto de que forma se manifestam a agressividade, a afetividade e o medo no papel profissional e se completa quando pergunto qual a pequena mudança que vão introduzir no seu papel profissional (qual a labirintite) e qual a mudança que esperam da empresa (qual o terremoto).

Esta postura maiêutica é fundamental nos líderes, na medida em que ela é o fundamento da primeira das três fases do processo de tomada de decisão.

A Psicologia das Mudanças Organizacionais bem Sucedidas

Publicado originalmente em  04 ago 2013

A Psicologia das Mudanças Organizacionais bem Sucedidas

(The Psychology of Successfully Delivering Organisational Change, da Changefirst)

Em todo processo de mudança, por um lado não há um futuro claramente definido para abraçar, e por outro lado, há uma forte sensação de conforto e controle em relação ao estado atual. Assim, é difícil para as pessoas evitarem uma resposta emocional negativa. Muitos estudiosos (especialmente Lázaro, 1991; Bartunek, 1993; Damasio, 1994; Frijda, 1996; Huy, 1999; Seo, 1999) salientaram que o comportamento organizacional e os processos de mudança são fortemente influenciados pelas emoções, que são realmente necessárias para a percepção, para a tomada de decisão, e para que as pessoas se comportem de positiva em relação à mudança.

O compromisso das pessoas, necessário para o sucesso da mudança, é difícil de obter e manter. Huy (1999) ressalta que pessoas afetadas pela mudança podem ser bastante resistentes em relação à mudança, sendo o seu principal interesse identificar se a nova situação é uma ameaça ou uma vantagem para si mesmas.

Então, quais são as implicações para a organização?

• Se os indivíduos avaliarem as consequências potenciais de mudança como

prejudiciais, tenderão a ser não receptivos.

• No entanto, se eles virem a mudança como um desafio viável, eles estarão melhor engajados emocionalmente.

• O sucesso real depende de pessoas emocionalmente receptivas e capazes de tomar ações concretas a favor da mudança.

Edmonson e Woolley (1999) afirmaram que a mudança organizacional começa com novos comportamentos e decisões por parte dos indivíduos, que são influenciados por fatores de interpessoais, bem como por fatores de nível organizacional. Além disso, as diferentes partes da organização podem reagir de forma diferente às iniciativas de mudança.

De acordo com Armenakis et al. (1993), isto não é diferente do que acontece com a mudança social ou mudança individual. As respostas de 2 indivíduos podem divergir devido a diferenças nas estruturas cognitivas – i.e. 2 indivíduos específicos podem reagir de forma diferente para a mesma mensagem. Assim, a natureza essencial de mudança dentro das organizações opera em três níveis:

• em nível individual

• em nível da unidade, e

• em nível organizacional

Vanderheyden e Ven den Broeck (2002 – 2011) propõem que estes níveis podem ter um efeito cumulativo sobre o comprometimento das pessoas em relação à mudança organizacional, e seu sucesso final. Para cada nível, eles selecionaram variáveis ​​válidas e mensuráveis, com base numa correlação entre cada variável e o compromisso com a mudança.

  1. 1.  Confiança nos líderes

Kim e Mauborgne (1993) consideram que haverá confiança nos líderes na medida em que o processo de decisão da administração for considerado justo e eficaz. Schneider, Brief & Guzzo (1996) indicam que o processo de decisão no topo da pirâmide tem um papel importante na criação de clima e cultura adequados para a mudança organizacional sustentável. Mútua confiança e a possibilidade de as pessoas participarem processo de decisão são fundamentais no desenvolvimento de um clima adequado para a mudança. Segundo Conger (1998) os líderes considerados confiáveis e justos, conquistam credibilidade – que é pré-requisito para conduzir com sucesso a mudança. Estabelecer e comunicar claramente a necessidade de mudança e apresentar uma a visão do caminho a seguir são passos importantes para os gestores conseguirem a implementação de mudanças (Armenakis & Bedeian,1999; Galpin, 1996; Judson, 1991; Kotter, 1995). A mudança não será levada a sério, se a alta administração não apoiar ativamente o processo de mudança com palavras e ações. Vanderheyden e Ven den Broeck concluíram que o envolvimento emocional e o compromisso com a mudança estão diretamente relacionados com a percepção de que há comunicação de duas mãos, consistência das decisões em todas as unidades da organização, transparência nas decisões e permissão para desafiar as opiniões de alta gestão.

  1. 2.  Incentivos e recompensas

A maneira de tratar os incentivos e recompensas também irá determinar um clima de mudança sustentável (Schneider,Breve & Guzzo, 1996). Em 1990, Senge falou das organizações onde tomar riscos era recompensado, como estimulo à aprendizagem e à inovação. Dois anos depois, Burke e Litwin forneceram um modelo de desempenho e mudança organizacional onde o processo de recompensa foi considerado o subsistema mais importante das políticas e procedimentos de uma empresa. Vanderheyden e Ven den Broeck concluíram que as pessoas fazem o que é recompensado por fazer, e que os sistemas de recompensa que favorecem tomar riscos e são baseados em meritocracia estão positivamente relacionados ao envolvimento emocional e o compromisso com a mudança.

  1. 3.  Histórico de mudanças 

A prontidão das pessoas para mudar é influenciada pelo histórico de sucesso das principais mudanças organizacionais (Schneider, Brief & Guzzo, 1996). Se as mudanças organizacionais falharam no passado, as pessoas serão resistentes a novas iniciativas de mudança. O Gallup aponta que, na média das organizações, a proporção de empregados comprometidos é de apenas 3:2. Por outro lado, em uma empresa de classe mundial a relação é próxima 8:1.
A relevância destes dados é que:

• Um dos principais fatores que influenciam o envolvimento dos funcionários é o grau em que percebem que suas organizações implementam mudanças com sucesso. Participar de mudanças que constantemente falham, ou que são apenas parcialmente implementadas, desmotiva as pessoas e rouba sua energia, foco e emoção para novas mudanças.

• Quanto maior o nível de ceticismo em relação às mudanças organizacionais, mais os executivos precisam assumir e discutir as falhas anteriores, antes de avançar para uma nova iniciativa de mudança.

  1. 4.  Segurança psicológica

Edmondson & Woolley (1999) definem segurança psicológica como a percepção do indivíduo de que o ambiente de trabalho é seguro para tomar riscos e que pessoas não vão rejeitar ou constranger aqueles que cometerem erros ou perguntarem sobre temas difíceis. As pesquisas destacam que, embora as atitudes dos colegas afetem diretamente a segurança psicológica, as relações entre subordinados e gestores são cruciais. Se os subordinados acreditam que os gestores não estarão disponíveis para ajudar, vão achar que é muito difícil lidar com as mudanças de forma produtiva. Kotter (1995) salientou que as mudanças de sucesso precisam de uma forte ‘coalizão administrativa’ que vai além do patrocínio da alta gestão. Organizações que não possuem uma forte gestão de linha nunca alcançam o envolvimento necessário. Os gestores de linha têm de traduzir os objetivos gerais da mudança organizacional em objetivos departamentais específicos com os quais as pessoas possam se identificar (Kanter et al., 1992).

A transformação organizacional requer uma mudança no papel dos gestores de linha, no seu estilo de liderança pessoal e nas suas relações sociais com os subordinados. O estilo de liderança dos gestores de linha, a sua capacidade para enfrentar os novos desafios e sua capacidade de apoiar adequadamente os subordinados são elementos cruciais para o sucesso.

Vanderheyden e Ven den Broeck concluíram que a segurança psicológica e o apoio dos gestores de linha estão positivamente relacionados com o envolvimento emocional e compromisso com a mudança.

  1. 5.  Participação no trabalho

A participação traz impacto positivo para atitudes e motivação no trabalho (Leana et al., 1990). Em seu estudo sobre prontidão para a mudança organizacional, Eby (2000) encontrou uma forte correlação com a participação no trabalho. Os funcionários que percebem seu ambiente como altamente participativo são mais propensos a se envolver em decisões relevantes para um esforço de mudança. A falta de participação e envolvimento é uma das principais causas de resultados frustrantes nas mudanças organizacionais (McNabb & Sepic, 1995). Em sua pesquisa sobre o ceticismo em relação às mudanças organizacionais, Reichers et al. (1997) apontou que “os funcionários precisam acreditar que suas opiniões são ouvidas com o respeito e consideração”, para que eles se vejam como agentes de mudança e acreditem que eles têm controle sobre seu ambiente de trabalho e os seus êxitos pessoais.

  1. 6.  Percepção de controle

Rotter (1966) definiu a percepção de controle como “a percepção do indivíduo quanto à sua

capacidade de exercer controle sobre o ambiente de trabalho”. Aqueles que têm uma percepção de controle se veem como agentes ativos e acreditam que têm influência direta sobre o seu ambiente e os seus êxitos pessoais. Aqueles que não, se veem como agentes passivos e acreditam que os eventos de mudança em suas vidas são controlados por forças externas e pelos outros. Boone et al.(1996),Brockhaus(1980), Van De Ven et al.(1984) analisaram a relação entre as características pessoais e empreendedorismo. A percepção de controle é uma das características pessoais mais influentes, afetando o comportamento inovador e mudança. Vanderheyden e Ven den Broeck concluíram que a percepção de controle tem forte correlação com envolvimento emocional e compromisso com a mudança.

  1. 7.  Satisfação no trabalho

As pesquisas de Judge et al. (1999), Schweiger&DeNisi (1991), e Wanberg (2000) indicam que os funcionários com empregos desafiadores e gratificantes têm uma atitude positiva em relação a mudanças. Vanderheyden e Ven den Broeck concluíram que as pessoas com alto grau de satisfação no trabalho estão mais motivadas para apoiar mudanças organizacionais, independentemente da forma em que essas mudanças são introduzidas e implementadas.

  1. 8.  Tempo e recursos

O tempo desempenha um papel central no processo de mudança. Em primeiro lugar, a implementação da mudança passa por diferentes fases. Vários modelos têm descrito as diferentes fases (Judson, 1991; Kotter, 1995; Galpin, 1996; Armenakis, 1999; Isabella, 1990; Jaffe, Scott and Tobe, 1994). Todos os modelos de implementação confirmam que queimar etapas raramente produz resultados satisfatórios (Armenakis & Bedeian, 1999: 303).

Em segundo lugar, os principais esforços de mudança exigem trabalho duro, atenção permanente e perseverança. Quando as pessoas se deparam com muitas alterações ao mesmo tempo, elas não podem conseguir alocar seu tempo adequadamente para todas as alterações e continuar as suas tarefas diárias, ao mesmo tempo. Não há tempo suficiente para testar as recomendações (Galpin, 1996) e experimentar os novos comportamentos (Jaffe et al., 1994). No final, o projeto de mudança falha e os funcionários se tornam céticos em relação a novos projetos de mudança (Wanous, Reichers & Austin, 2000). Vanderheyden e Ven den Broeck concluíram que o tempo está fortemente correlacionado ao envolvimento emocional e compromisso com a mudança.

Conclusão: Qual a importância da Psicologia para o sucesso em Mudanças Organizacionais?

• Para se fazer qualquer coisa em uma organização é necessário compromisso, ou aderência, das pessoas da organização. No entanto, apesar de altos dirigentes investirem tempo, dinheiro e esforço nos aspectos técnicos da mudança – estratégias de construção, desenvolvimento de soluções de alta qualidade e planos de implementação detalhados –, as pesquisas nos últimos 30 anos apontam que menos de 40% das iniciativas de mudança são bem sucedidas.

• O crescente ritmo, escala e complexidade das mudança requerem que os líderes sejam obrigados a definir um curso para a mudança e a conduzir a organização para a mudança ainda antes do destino final estar totalmente compreendido. Provocar insatisfação com o status quo e criar necessidade de sair da zona de conforto em direção a um futuro não indefinido, fará com que as pessoas resistam a mudar o seu comportamento e apoiar a mudança.

• Os líderes da transformação precisam trabalhar com pessoas em diferentes níveis na organização e obter seu compromisso individual para mudar o que é necessário, para o sucesso da mudança – o que é difícil de construir e manter. Existe um aspecto individual subjacente ao processo de mudança nas organizações. As pessoas reagem de forma diferente com base em como percebem as consequências potenciais de mudança e como consideram que seus colegas vão reagir – e isso pode diferir acentuadamente em partes distintas de uma organização, e entre organizações com diferentes níveis de desempenho do negócio.

• Nossa investigação aponta que a natureza essencial da psicologia de mudança dentro das organizações está operando em três níveis:

Em nível organizacional

• Para verem uma iniciativa de mudança como algo positivo e se envolverem emocionalmente, as pessoas querem uma conversa de duas mãos com líderes que têm credibilidade, que sejam transparentes e que deem suporte à mudança em palavras e ações. Como esses líderes tratam incentivos e recompensas é um fator-chave para criar um clima adequado para uma mudança sustentável na organização. A prontidão para a mudança é fortemente influenciada pelo histórico de sucesso das organizações em implementar mudanças – ou pela sua falta.

Em nível das unidades de trabalho

• Para criar segurança psicológica, o compromisso com a mudança deve cascatear da alta gestão e ser visível no comportamento dos gestores de linha. As pessoas querem ser capazes de participar do processo de mudança. Aqueles que percebem seu ambiente de trabalho como altamente participativo, serão mais propensos a se envolver no esforço de mudança.

Em nível individual

• A percepção quanto ao nível de controle sobre o processo de mudança irá influenciar para as pessoas se verem como agentes ativos ou passivos de mudança. Elas precisam ver claramente como podem ser bem sucedidas no futuro, e como o seu trabalho será ao mesmo tempo desafiador e gratificante, a fim de estarem motivadas a apoiar a mudança organizacional. As pessoas precisam saber que vão desfrutar de tempo e recursos adequados, para se engajarem na mudança – e poderem gerenciar sua carga de trabalho.

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