Five Takeaways for CEOs and Boards

If you’re a CEO, how could a better understanding of organizational culture help you? Conversely, how can the inability to manage or change culture hold the business back? During a recent gathering of CEOs and board directors in Chicago, we kicked off a discussion about culture and business performance with a simple question: How does the topic of culture come up at the board level or with your executive team today?

The responses reflected the breadth of strategic and business challenges that CEOs and their teams face today, including:

  • Aligning the organization around a transformation agenda
  • Innovating for the future while maintaining strong execution today
  • Integrating teams and organizations in a merger or acquisition
  • Effectively managing a changing workforce
  • Building organizational support for a new CEO
  • Bringing customers along with new processes or offerings

Our discussion with CEOs and board directors underscored why it’s so important for leaders to manage and shape culture today. Here are five takeaways from our discussion.

  1. Culture should be viewed as a foundational business system and managed as such.
    Amid the unprecedented volatility, uncertainty, complexity, ambiguity and pace of change facing organizations, culture plays an important role in helping organizations adapt to emerging challenges. It’s not enough for leaders to rely on strategy, structure and processes to manage the business because they don’t adequately address the people side of the change equation. But the right culture allows companies to coordinate activities across very big, complex organizations very quickly. Organizations that embrace the same sort of management discipline around culture as they do for other key performance levers like strategy and financial operations will be best positioned to shape culture to support emerging needs. Ideally, conversations about culture will be integrated into the natural flow of the business — during regular management team meetings, the annual strategy session and other follow-up strategy discussions.
  2. Managing culture requires a definition and a model.
    It’s not unusual for “culture” to become a catch-all for everything people don’t like about an organization, or for people to think about culture in terms of the outcomes they want to achieve — say, a customer-focused culture. But this isn’t that helpful, because customer focus at Google will look very different than at Goldman Sachs or Disney. To understand culture, we need to look deeper at the underlying social system that directs the organizational behaviors that lead to specific outcomes. We define culture as the shared assumptions that drive the way organizations think, behave and act. Culture is pervasive; whether leaders acknowledge it or not, it’s everywhere. Executives have an opportunity to either shape culture or allow it to shape them.

To shift the culture, you first have to be able to articulate what the culture is today and whether it supports your strategic priorities. Our culture model allows us to identify the underlying shared assumptions that are most influential in the organization and how they are guiding the way the organization thinks, behaves and acts — and how those assumptions align with stated strategy. 

  • Start from the outside-in when setting a target culture.
    When working with organizations to define a target culture, we recommend starting with the external trends that will affect the business. What regulatory, competitive and customer trends drive what the organization needs to do? We also look at the company’s strategic direction, as well as its heritage, history and current culture. Finally, we consider the kind of culture that would motivate and draw out the best of the current workforce. These data points serve as inputs for business leaders in making a data-based decision about what that target culture should be and how they can align their people around it.
  • Culture and leadership are inextricably linked, so select and develop leaders who support the culture you want.
    The style of the management team — especially the CEO — the way they behave and communicate, what they focus on in meetings, the questions they ask and the people who they hire, recognize and promote all send signals about the culture and how to succeed in it. That’s why when you’re trying to shape culture, leaders play a central role in setting the tone and changing habits. A very aggressive, results-focused culture, for example, will bring out those behaviors in leaders or push out people who don’t like that culture. An important part of shifting culture in a certain direction, then, is leadership selection — who is in what roles and the models they set. The most effective culture change leaders are credible in the current culture, but are able to help push the culture in the desired direction.
  • Boards overlook an important area of risk and performance oversight if they aren’t asking about culture.
    A company’s culture can make or break even the most insightful strategy or the most experienced executives. Cultural patterns can produce innovation, growth, market leadership, ethical behavior and customer satisfaction. On the other hand, an unhealthy or misaligned culture can impede strategic outcomes, erode business performance, diminish customer satisfaction and loyalty, and discourage employee engagement. Boards should consider whether they have an adequate line of sight on the culture and understand the cultural fluency and impact of the management team. In addition to assessing any potential risks the culture could pose, boards also will want to incorporate thinking about culture into forward-looking activities such as CEO succession planning.

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When there is a need to shift the culture, it’s tempting to focus on all the ways the current culture isn’t working or focus energies on short-term initiatives or one-day workshops. But absent a framework and ongoing management discipline around culture, the organization is likely to quickly fall back into familiar habits and cultural patterns. Our research has shown that culture can be managed and shaped by diagnosing the current culture; defining a target culture that aligns with the needs of the business; selecting and developing leaders with culture in mind; gaining buy-in for the target culture through structured conversations across the organization; and ensuring that performance management, training, compensation and other systems and processes support the ideal culture.

Our study published in Harvard Business Review lays out a vocabulary for talking about culture in a rigorous way and a roadmap for managing and changing culture.

Considerações e Provocações

Há décadas os estudos sobre cultura organizacional tem sido um campo frutífero para a compreensão dos fenômenos corporativos, sobretudo no momento atual onde nos deparamos, com a emergência de processos complexos, as frequentes mudanças, internacionalizações, fusões e aquisições, sucessão, entre outros. A cultura permeia os diferentes setores e níveis das empresas, exercendo reconhecida influência sobre o comportamento de seus profissionais e definições estratégicas.

Sabemos que a cultura organizacional é responsável por reunir os hábitos, comportamentos, crenças, valores éticos e morais e as políticas internas e externas de uma empresa. Uma cultura considerada boa pelos funcionários, costuma ser motivo de motivação, pois todos identificam oportunidades de desenvolvimento, junto o com o crescimento do negócio. Por outro lado, uma cultura desfavorável pode levar a empresa ter sérios problemas de produtividade e baixa qualidade de relacionamento no ambiente de trabalho. Juntando isso aos desafios mencionados no inicio deste texto, como executivo, o que você tem feito para alinhar a cultura organizacional e os objetivos estratégicos do negócio?

Numa empresa de sucesso, a cultura organizacional é responsável por indicar as diretrizes, começando pela forma como os funcionários enxergam o negócio, agem dentro dele e a imagem que transmitem ao mercado. Geralmente, quem investe em gestão de pessoas acaba gerando maior satisfação entre os clientes e obtendo maior lucro em suas atividades. Isto está diretamente relacionado ao primeiro aprendizado citado no texto – ver a cultura como uma ferramenta comercial. Nossa pergunta é: como a cultura da sua organização tem apoiado (ou não) as adaptações necessárias para os emergentes desafios da nossa era?

Segundo Hélvio Tadeu Cury, professor de gestão de pessoas, a empresa que possui valores bem definidos e amplamente compartilhados (através de um processo claro de comunicação e, especialmente pelos exemplos vividos) elevam o impacto positivo que as lideranças podem  causar sobre o comportamento dos demais colaboradores. Esse ponto remete ao segundo aprendizado citado no texto – gerenciar cultura requer definição e modelo. Sendo assim, como você percebe sua influencia no sistema? Você acredita ser uma inspiração capaz de compartilhar premissas que guiem a maneira como a organização pensa e age? Essas premissas estão alinhadas com a estratégia declarada para o negócio?

Não existem culturas certas ou erradas, boas ou ruins, todas possuem pontos fortes e fracos. O que faz uma cultura ser boa é sua adequação ao nicho que pertence e ao momento que a organização está vivendo, para isso é necessário levar em consideração o movimento do mercado e as tendências. Num mundo globalizado, volátil, complexo, ambíguo e incerto, como você, executivo, está lidando com isso? Quais tem sido seus desafios pessoais para garantir que o negócio esteja caminhando com objetivos claros com pessoas em sintonia com o que se pretende?

Em sua obra Cultura Organizacional e Liderança, E. H. Schein mostra com maestria e clarteza que os líderes criam a cultura na medida em que criam grupos e organizações, ao mesmo tempo, afirma que a cultura, uma vez criada define os critérios para a liderança, determinando quem será ou não líder. Ou seja, culura e liderança são dois lados de uma mesma moeda. Que  estilo de liderança você adpota copm mais freqiuencia? Como isso impacta as pessoas a sua volta? Que mensagens  você e sua equipe direta está passando para os demais membros da organização?

Nossa provocação final…

O que pode ser feito para obtenção de melhores resultados utilizando a cultura como base?

Comunicação Não Violenta – Visão Geral e Dicas

“Acredito que é de nossa natureza gostar de dar e receber de forma compassiva”  

                                                       Marshall Rosenberg  (1934 – 2015)                                                                                

“Se é da comunicação humana o ato de falar e ouvir e, se quando o fazemos de coração isso nos liga uns aos outros …” (M. Rosenberg) a comunicação é a nossa principal ferramenta de interação e conquistas, pois tudo na nossa vida se dará através dela. 

A afirmação acima me instigou a pesquisar e estudar como o processo de comunicação defendido pelo Dr. Marshall Rosenberg poderia ser útil no dia-a-dia de gestores e líderes. Afinal, estabelecer uma comunicação eficaz é fundamental para todos, em especial para aqueles que tem como missão influenciar e mobilizar pessoas para a conquista de resultados.

Durante meus estudos percebi que nós, humanos, nos comunicamos  de forma ‘violenta’ muito mais do que eu imaginava e que, na maioria das vezes, fazemos isso de forma completamente inconsciente e sem intenção, apenas porque aprendemos dessa forma.

Em seu trabalho de campo o Dr. Rosenberg identificou três formas mais comuns, de comunicação violenta:

  1. Exercício do Controle – cortar os outros enquanto falam, exagerar os fatos, falar de forma absoluta (a sua verdade é a verdade), dominar a conversa 
  2. Rotulações – estereotipar ou categorizar pessoas, generalizar e xingar 
  3. Ataque direto – não deixar que o outro fale, aumentar muito o tom de voz, depreciar o que está sendo dito e ameaçar o outro.

Aprendi que a linguagem habitual do ser humano pode ser bastante violenta e alienante nos afastando de nosso estado compassivo natural, pois tal linguagem possui como raiz os julgamentos moralizadores que buscam dominação e convencimento uns dos outros, ao invés de focar em estabelecer relações de liberdade, autonomia e responsabilização, como preconiza a ”Comunicação NãoViolenta” – CNV.

A CNV surge como uma forma de rever os critérios de interação entre as pessoas, através da atenção aos comportamentos e sentimentos envolvidos na comunicação. Não se trata de uma técnica e sim de uma intenção consciente (de abertura e humanização das relações) durante o processo de diálogo, pois como disse Rumi, poeta sufi do século XIII, “para além das ideias de certo e errado existe um campo e eu me encontrarei com você lá”.

Esse modelo foi baseado nas ideias de Gandhi e na psicologia humanística de Carl Rogers, apoiando o estabelecimento de relações de parceria e cooperação, em que predomina uma comunicação eficaz com empatia. O Dr. Rosenberg descobriu que esta forma de influência mútua tende a inspirar ações compassivas e solidárias, sendo cada vez mais utilizada por uma rede mundial de mediadores, facilitadores e agentes voluntários, com o objetivo de agir de forma prática e eficaz em favor da paz. 

A CNV vem se consolidando como linguagem intercessora, possibilitando melhor compreensão das palavras, estimulando relações profissionais e pessoais mais harmônicas. Não se trata de um método, trata-se sim de uma forma diferente de organizar a comunicação quando se tem a intenção de estabelecer um diálogo positivo, harmonioso e acima de tudo, respeitoso.

Qualquer pessoa pode usufruir e se beneficiar da prática da CNV, pois para isso não é necessário que o interlocutor a conheça ou esteja disposto a se comunicar compassivamente conosco, basta que durante o diálogo pelo menos uma das pessoas se atenha aos princípios da CNV, ou seja, esteja motivada  a dar e receber com compaixão, dessa forma o outro se juntará a ele durante o processo. 

Isso não acontece de forma imediata e também não há garantias, por isso exercitar a comunicação empática é a única forma de fazer com que um fluxo verdadeiro e generoso – de coração para coração – flua entre mim e o outro. Marshall Rosenberg, nos convida a aprimorar o olhar de tal forma que a empatia seja amplamente valorizada, como mostra a imagem a seguir:

Uma imagem contendo verde, colorido, grande, jogador

Descrição gerada automaticamente

O modelo da CNV possui quatro componentes, onde expressões honestas são os pressupostos básicos da comunicação. Sua essência está na consciência destes componentes durante o processo e não nas palavras que são trocadas, inclusive porque a comunicação pode ser feita de forma verbal ou não verbal.

  1. Observação – declarar de forma descritiva a situação, sem julgamento ou análises, mantendo foco exclusivo aos fatos. 
  2. Sentimento – perceber claramente o que está sentindo em relação ao fato e comunicar ao outro.
  3. Necessidades – reflexão sobre as necessidades que queremos ver atendidas, ao invés de apontar erros em si ou no outro (ao invés de pensar no que está errado na situação ou com o interlocutor).
  4. Pedido – verbalizar de forma clara, positiva e assertiva o que é preciso para enriquecer a sua vida e a do outro (isso é difícil, pois eles podem nos mostrar partes de nós que não queremos ver).

Como isso funciona na prática?

Imaginem a seguinte cena: uma mãe chegando em casa depois de um dia puxado de trabalho e mais uma vez encontra a sala bagunçada pelo filho adolescente que está no seu quarto ouvindo música. Ela vai até o quarto para falar com ele, descarregando seus sentimentos e emoções …

Talvez essa mãe diga algo como … “caramba filho estou cansada, trabalhei o dia todo e agora chego em casa e encontro a sala toda bagunçada com as suas coisas. Não é a primeira vez, você não tem jeito mesmo, é um bagunceiro, não colabora, fica o dia inteiro ouvindo essa música infernal!!! Estou farta disso!”

Provavelmente, ao expressar seus valores e necessidades dessa forma a mãe acaba provocando resistência em relação as suas reais necessidades e reforça uma postura defensiva do filho, que poderá reagir na direção esperada não por sentir um desejo genuíno e sim por medo, vergonha ou culpa. Ele poderá tirar suas coisas da sala, contudo, cedo ou tarde ambos sofrerão as consequências dessa ação de “boa vontade”, pois aquele que se submete aos valores e necessidades do outro acaba ruminando ressentimentos e minando a autoestima.

Outras possíveis reações do filho poderiam ser, entrar num emaranhado de justificativas sobre seu comportamento ou se colocar como vítima (estou sempre errado, você nunca valoriza o que eu faço), a questão é, em qualquer uma das alternativas nada de positivo seria produzido nesse tipo de conversa. 

Essa abordagem é considerada violenta, não por existir agressividade explicita como gritos ou destemperos emocionais, e sim porque está permeada de julgamentos e postura coercitiva. Nesse exemplo, a mãe apenas coloca para fora o que está sentindo e acusa o filho. Dessa forma a questão não será resolvida e a relação entre eles ficará desgastada.

Como seria essa conversa usando a CNV?

Mãe:  Roberto quando eu chego em casa e vejo duas bolas de meias sujas debaixo da mesinha, mais três perto da TV e seu calção de futebol no canto do sofá (observação) fico irritada e frustrada (sentimento) porque preciso de mais ordem no espaço que usamos em comum (necessidade). Você poderia colocar suas meias e calção sujos no seu quarto ou direto na máquina de lavar? (pedido).

Filho: Mãe eu não quero deixar as roupas sujas no meu quarto e nem colocar na máquina de lavar, mas posso colocar no cesto de roupas sujas que fica na lavanderia, isso te atende? 

Mãe: Sim filho, atende!

Observamos que ao garantir esses quatro passos, seja falando para o outro ou ouvindo dele o que necessita, é possível mudar a qualidade da comunicação, pois a escuta fica mais atenta, a expressão dos sentimentos não aponta erros e a necessidade de ambos é considerada e respeitada. 

A CNV vem sendo utilizada com sucesso, em relacionamentos íntimos, famílias, escolas, organizações, negociações diplomáticas e comerciais, disputas e conflitos de qualquer tipo. 

Um dos exemplos que gosto de compartilhar é o de uma professora do ensino fundamental numa escola publica de Chicago que compartilhou a seguinte história: “há um ano venho utilizando a CNV na minha turma de alunos com necessidades especiais e estou comprovando que essa forma de comunicação  pode ser eficaz inclusive com crianças como as minhas, que possuem um desenvolvimento mais demorado da linguagem, dificuldades de aprendizagem e de comportamento. Um dos meus alunos costumava cuspir, falar palavrões, gritar e espetar outros alunos com o lápis sempre que alguém se aproximava de sua carteira, isso me tirava do sério e atrapalhava todo fluxo da aula com os demais alunos. Depois que participamos dos seminários sobre os princípios da CNV (nestes eventos com crianças são usados fantoches de girafa para elucidar o processo, pois sendo a girafa o animal com o maior coração entre todos os animais, passou a ser o símbolo da CNV) as coisas melhoraram muito. Hoje quando acontece alguma coisa eu digo a ele: por favor, diga isso de outro jeito, use a sua conversa de girafa e, na mesma hora ele se levanta, olha para o colega do qual está com raiva e diz com calma: “por favor, você poderia sair de perto da minha carteira, eu fico com raiva quando você fica tão perto de mim”, em geral, os colegas respondem com algo do tipo: “me desculpe, eu tinha esquecido que isso deixa você com raiva”. Além disso, passei a refletir sobre a minha frustração em relação a essa criança, pois passava horas planejando e construindo as aulas para depois não conseguir coloca-las em ação. Descobri que além de atender minha necessidade de harmonia e ordem, eu precisava atender a minha necessidade de ser criativa e contributiva, as quais estavam sendo negligenciadas pela necessidade de manter o bom comportamento da classe, e também senti que não estava atendendo as necessidades educacionais dos demais alunos. Quando me dei conta de tudo isso (ampliando minha consciência) fui capaz de agir diferente, então quando essa criança apresentava qualquer demonstração de raiva durante a aula eu dizia “preciso que você preste atenção em mim”, ele captava a mensagem e passava a prestar atenção na aula. Eu tive que repetir esse pedido dezenas de vezes, mas o efeito era imediato, dessa forma me livrei daquela sensação de frustração, o que tornou o convívio de todos (alunos, pais e eu) muito mais fluido e positivo.”

Esse depoimento deixa claro que qualquer pessoa pode se comunicar de forma compassiva, basta querer isso de coração. 

Lembre-se:

“Empatia é onde conectamos nossa atenção, nossa consciência, não o que falamos.” – Marshall Rosenberg